第6章: 誰が担うのか — 人事組織モデルと権限分掌

機能マップと組織マップは別物である

ここまでの章は「人事には何という機能があるか」を扱ってきました。 この章の問いは「その機能を誰が担うか」です。 この2つはよく混同されますが、独立した設計変数です。 同じ8機能でも、本社人事部が集権的に担うことも、事業部門に分散させることも、 外部にアウトソースすることも、AIに自動化させることもできます。 エンジニアリングで言えば、論理アーキテクチャ（機能分解）と物理アーキテクチャ（デプロイと責任分担）の違いです。

世界標準の語彙 — Ulrichの4役割と3ピラー

4役割モデル（1997）

現代の人事組織論の出発点は、Dave Ulrich『Human Resource Champions』（1997年）の4役割モデルです。 「戦略↔日常業務」「プロセス↔人」の2軸で、人事が果たすべき4つの役割を定義しました:Strategic Partner（戦略パートナー）、Change Agent（変革推進者）、Administrative Expert（管理エキスパート）、Employee Champion（従業員擁護者）。 「人事は管理部門ではなく事業への戦略的貢献者であるべきだ」という再定義が、その後30年の人事組織改革の思想的基盤になりました。

3ピラーモデル（HRBP / CoE / Shared Services）

4役割を組織構造として実装したのが、いわゆる3ピラーモデル（三本脚の椅子）です。

graph TB
  subgraph biz[事業部門]
    BP[HRBP<br/>事業に埋め込まれた<br/>戦略パートナー]
  end
  subgraph hq[本社人事]
    CoE[CoE<br/>Centers of Expertise<br/>採用・報酬・育成等の<br/>制度設計専門家]
    SS[Shared Services<br/>給与・手続き等の<br/>定型業務を集約]
  end
  BP <-.事業ニーズを制度へ.-> CoE
  CoE -.制度・ポリシー.-> SS
  SS -.オペレーション実行.-> biz
  Tech[データ基盤・HRテクノロジー] -.全体を下支え.-> hq

  style BP fill:#10b981,stroke:#059669,color:#fff
  style CoE fill:#3b82f6,stroke:#1d4ed8,color:#fff
  style SS fill:#6b7280,stroke:#4b5563,color:#fff
  style Tech fill:#f97316,stroke:#ea580c,color:#fff

3ピラーの失敗パターン

3ピラーは世界の大企業人事の共通言語になりましたが、完全実装は少数派です。 よく引用される調査では、3要素すべてを実装している組織は約18%にとどまり、1〜2要素の部分採用が主流とされます。 そして失敗パターンは驚くほど定型的です。

• HRBPの運用業務埋没: 戦略パートナーのはずが、労務トラブル対応と手続きに忙殺される「何でも屋のシニアジェネラリスト」になる
• ピラー間のサイロ化: HRBP「CoEの制度は現場で使えない」⇔ CoE「HRBPが制度を実装しない」⇔ SS「戦略を知らされず処理だけ」という相互不信
• 責任の空白: 従業員体験全体のオーナーが不在になる（3つに割ったことで、誰の担当でもない継ぎ目が生まれる)
• 前提の不足: 役割の明確化・プロセス統合・データ基盤への投資なしに組織図だけ変えて失望する

第1章で見た「機能の縦割りの弊害」が、組織モデルのレイヤーでも再演されるわけです。 分割統治はインターフェース設計とセットでなければ、単なる分断になります。

選択肢は一つではない — McKinseyの5アーキタイプ

「では3ピラー以外に何があるのか」に答えるのが、McKinseyが2022年12月に公表した 「HR's new operating model」（CHRO 100名超へのインタビューに基づく）の5つのアーキタイプです。 すべてのアーキタイプは2つの共通基盤——Data backbone（一貫したデータ基盤）とService backbone（高信頼のサービス基盤）——の上に成り立つとされます。

％はCHROが「自社に近い」と上位2つに選んだ割合（複数回答）です。 Ulrich+とEX-drivenが拮抗している点、そしてLeader-led（ライン管理職への権限移譲）が3位につけている点は、 次に見る日本のジョブ型移行の方向と綺麗に重なります。

日本の権限分掌の転換 — ジョブ型人事指針20社が示すもの

日本における組織マップの転換を、最も具体的に記録した一次資料が、 2024年8月に内閣官房・経産省・厚労省が公表した「ジョブ型人事指針」です。 導入済み20社（富士通・日立製作所・ソニーグループ・KDDI・メルカリ等）について、 制度の骨格だけでなく「人事部と各部署の権限分掌」を各社に開示させた点が画期的でした。 そこに現れた共通パターンと個別の知見を見ます。

共通パターン — 集権人事部からラインへ

共通するのは、採用・配置・処遇という機能の権限がラインへ移り、人事部が「実行者」から「制度設計者・支援者」へ再定義される動きです。 第2章で見た「100年続いた強い本社人事部」の構図が、政府文書に記録される形で書き換わりつつあります。 McKinseyの語彙で言えば、日本の大企業は集権型からLeader-led＋Ulrich+のハイブリッドへ移行していると読めます。

移行の落とし穴 — レゾナックの警句とDeNAの教訓

ただし指針と事例には、単純な「権限移譲万歳」ではない知見も刻まれています。

もう一つの教訓はDeNAです。同社は2014年にHR本部内へHRBP組織を作り、2018年にHRBPを事業部直属に移しました。 ゲーム事業では現場を巻き込む「採用番長」制度で年間200名超の採用を実現するなど成果を挙げた一方、事業部直属化によって、エース人材を全社最適で異動させることが難しくなるという副作用が語られています。 分権は事業への密着度を上げますが、全社の人材ポートフォリオ管理（第4章の配置機能）とトレードオフになる—— レポートラインの設計一つで機能マップの効き方が変わる好例です。

企業規模と組織モデル — 1人目人事からフル3ピラーまで

組織モデルは規模に強く依存します。スタートアップから大企業までの目安を整理します （数値は主に米国の実務知見で、確立された研究値ではない点に注意）。